作为一名IT领导者，决定聘用的顾问成功与否的关键其实在你自己。如果你对他们的项目漠不关心，那么为什么还要花钱签合同呢?

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从前，我的咨询公司曾提供过“担责”服务。我们的定价会随着所要承担的责任大小而变化，从小项目失败的几千美元到企业软件实现失败的几百万美元不等。

直白地说，这项服务并非为我们自身的过错而“买单”，而是在我们的客户有过错需要找个“替罪羊”的情况下使用的。我们的逻辑是：作为咨询师，我们可能无论如何都会受到指责。通过这种服务，我们至少可以从中获利。

咨询师确实是最直接的“替罪羊”。但说真的，如果他们的努力成功了，不是对每个人都更好吗?这样你就不需要替罪羊了?这是一个不言自明的事情，不过，这就引出了下一个问题：为什么没有更多的IT组织尽其所能地帮助实现这一目标，反而是通过下面这样的做法来破坏IT顾问的努力呢?

咨询合同或工作陈述包括一个名为“假设”的部分。这是一个项目成功所必须具备的条件列表——从项目所需的客户员工，到客户负责人有足够的权力在必要时协商合同变更。

通常情况下，合同中包含的许多假设都是“痴心妄想”，当项目陷入困境时，顾问需要决定是否：(1)立即离开即将到来的混乱;(2)在形势缓慢恶化的时候，坚持下去，尽可能多地收取费用;或者(3)正式记录假设变更，并坚持在此基础上重新谈判合同。

推荐的项目管理实践建议使用第三种方法。如果你想让项目成功，第三点也是必要的。但第三点通常在政治上是不可能实现的。

那么，该怎么办呢?既然现在做正确的事情已经太迟了，CIO们至少可以把水搅得足够浑，让每个人都能顺利脱责，他们可以问顾问的项目经理，让最糟糕的假设变得足够真实，让每个人都能蒙混过关，需要多少成本。

这是一个在谈判期间做出的“承诺”，一旦项目开始，它通常就会失效：客户将向顾问提供项目向前推进所需的信息。当然，一旦项目开始，就会发现客户组织中没有人能够提供这些信息。

客户为什么要做出这样的承诺?一个原因是：客户组织中负责提供信息的人不愿意向其老板或顾问承认他们“做不到”。

在短期内，做出承诺，把问题拖到以后再解决比较安全，直到项目进行得足够长，再把责任转移到顾问身上，抱怨他们“不断向已经超负荷工作、薪水过低的IT员工提出不切实际的要求。”

一些客户不能按需交付信息还有另一个原因：他们已经将负责所需信息的IT功能领域外包，而外包方不愿意帮助被其视为“竞争对手”的顾问，担心被取代。

咨询师不应该只是提供建议的“聪明人”。他们还应该提供专业知识，包括框架、方法和技术。其中，框架用于组织知识;方法提供了收集知识的手段;技术是顾问“百宝箱”里的东西，是将“框架”和“方法”这种书面理论落实到实践的关键。

有些客户甚至坚持让顾问使用公司自己的模板、实践和流程，即使它们并不适合这个项目;即使它们是事情出错的原因，是一开始客户寻求咨询帮助的原因。

如果没有客户的主题专家的积极参与，咨询师也是不可能成功的。主题专家知道如何引导组织的员工，从谁那里得到简报，各种事务是如何组合在一起的，以及它们是如何运作的。

聪明的客户会指派他们最优秀、最聪明的员工去协助咨询工作。但这些员工是最难从日常工作中脱身出来的，因此不太明智的客户往往会采取最简单的办法，把最容易脱身的员工分配给他们。

但是，即使是最好的顾问也很难克服那些根本称不上“专家”的主题专家所带来限制。

有时候，尤其是当一个咨询项目遇到阻碍时，说咨询团队坏话的诱惑可能会压倒一切。当咨询师一直在努力克服他们前进道路上的障碍时，情况尤其如此。

IT管理者需要抵制这种诱惑，原因有三。首先，记住选择顾问的初衷。其次，没有人会天真到接受片面的指责。第三，也是最重要的一点：要取得成功，咨询顾问需要客户管理层在各个领域和层面上的合作。如果IT成功地抹黑了这些顾问，就会降低每个人与他们合作的意愿。

有效的领导者和管理者认为他们的工作是帮助员工获得成功，这是一个毋庸置疑的真理。

由于一些无法解释的原因，许多IT领导者和管理人员没有从同样的角度看待他们与顾问的关系，他们只是单纯地引入顾问来补充其内部专业知识。

的确，外部顾问更有可能涉及内在的利益冲突，因为他们想要最大化利润，扩大他们所承担的工作范围。

但聪明的管理者和领导者会尽其所能，让他们与顾问的互动保持在合作与谈判界限的正确一边。他们明白谈判是在项目开始之前发生的事情。在那之后，如果无法合作，那就意味着你选错了顾问。